Nous prenons ici le contrat d’infogérance du point de vue du dirigeant qui veut vendre une entreprise d’infogérance et de l’acquéreur qui l’évalue, et non du client qui externalise. Pour eux, chaque contrat est un actif dont la valeur dépend de quelques lignes : combien de temps il court encore, à quelles conditions il peut s’arrêter, ce qu’il rapporte une fois le service rendu, et si le niveau de service promis est tenu. Cet article détaille comment lire un portefeuille de contrats d’infogérance, comment calculer le revenu récurrent qui compte, et ce que cela change dans le prix.

Sommaire

  1. Ce qu’un acquéreur lit dans un contrat d’infogérance
  2. MRR, ARR et revenu récurrent contractuel : le calcul
  3. Les neuf clauses qui créent ou détruisent de la valeur
  4. Tarif d’infogérance et marge par contrat
  5. Churn et concentration : les deux tests
  6. Du portefeuille de contrats au multiple
  7. Les erreurs fréquentes des cédants
  8. Questions fréquentes

Ce qu’un acquéreur lit dans un contrat d’infogérance

Un contrat d’infogérance est une convention par laquelle une entreprise confie à un prestataire l’exploitation, la maintenance et souvent la sécurité de tout ou partie de son système d’information, pour une durée déterminée, moyennant une redevance récurrente. Le marché des services numériques a reculé de 1,8 % en 2025 selon Numeum, mais l’infogérance et les services managés en sont la part la plus stable, parce que la dépense y est contractuelle et non liée à des projets.

Un acquéreur ne lit pas un contrat comme un juriste. Il le lit avec quatre questions : combien de mois de revenu sont encore garantis ; à quelles conditions le client peut partir ; quelle marge le contrat dégage une fois les coûts de service (techniciens, licences, matériel, supervision) déduits ; et ce qui se passe si le prestataire change de propriétaire. Un portefeuille de 150 contrats se résume alors en un tableau : pour chaque contrat, revenu mensuel, date de fin, préavis, marge, existence d’une clause de changement de contrôle. C’est le premier document que nous construisons avec un cédant, avant même le mémorandum.

Les trois modèles d’infogérance ne se valorisent pas de la même façon. L’infogérance globale (le prestataire prend en charge l’ensemble du système d’information) crée une dépendance forte et des contrats longs, mais concentre le risque. L’infogérance partielle ou par domaine (poste de travail, serveurs, réseau, sécurité) est plus facile à comparer et à résilier. L’infogérance applicative ou tierce maintenance porte sur des logiciels et dépend de la compétence disponible. Un portefeuille équilibré entre ces modèles rassure ; un portefeuille composé de contrats globaux avec trois clients inquiète.

MRR, ARR et revenu récurrent contractuel : le calcul

Le revenu mensuel récurrent, ou MRR, est la somme des redevances mensuelles facturées au titre de contrats en cours. Multiplié par douze, il donne le revenu annuel récurrent, ou ARR. Ces deux indicateurs sont devenus le langage commun des acquéreurs de sociétés d’infogérance et de MSP, mais ils masquent une distinction que l’acquéreur fera de toute façon : le récurrent contractuel, garanti par un engagement de durée, et le récurrent d’usage, qui se renouvelle par habitude mais peut s’arrêter à tout moment.

Chiffres clés du calcul de MRR engagé d’une société d’infogérance de 4 200 postes
4 200 postes à 48 € : 201 600 € de MRR, dont 69 % engagés sur 36 mois et 10 % résiliables à un mois ; 2,6 M€ contractuellement acquis.

Un cas type, avec des hypothèses explicites. Une société d’infogérance de 28 personnes réalise 2,9 millions d’euros de chiffre d’affaires. Elle gère 4 200 postes de travail pour 180 clients PME, à un prix moyen de 48 € par poste et par mois, hypothèse de calcul qui ne préjuge pas des tarifs du marché. Le reste de son activité est constitué de projets (migrations, déploiements) et de ventes de matériel.

Ligne Calcul Montant
MRR brut 4 200 postes × 48 € 201 600 € par mois
ARR brut MRR × 12 2 419 200 €, soit 83 % du chiffre d’affaires
Dont contrats à engagement de 36 mois 110 clients, 2 900 postes 139 200 € par mois, soit 69 % du MRR
Dont contrats à engagement de 12 mois 45 clients, 900 postes 43 200 € par mois, soit 21 % du MRR
Dont sans engagement (résiliables à un mois) 25 clients, 400 postes 19 200 € par mois, soit 10 % du MRR
Revenu récurrent contractuel restant Somme des mois restants sur les contrats à engagement, au 31 décembre ≈ 2,6 M€ (durée résiduelle moyenne de 14 mois sur 182 400 € de MRR engagé)

Le cédant annonce 2,4 millions d’euros d’ARR. L’acquéreur retient 2,6 millions d’euros de revenu contractuellement acquis, soit à peine plus d’un an de chiffre d’affaires, et il regarde ensuite le taux de renouvellement historique pour juger du reste. Ce n’est pas une décote : c’est une lecture. Un portefeuille dont 69 % du MRR est engagé sur trente-six mois est un bon portefeuille ; un portefeuille dont 60 % est résiliable à un mois, même avec le même ARR, ne se vend pas au même prix.

Deux affinements comptent. Le MRR net des coûts directs (licences refacturées, matériel, sous-traitance) est le seul qui mesure ce que le prestataire garde. Et le MRR par poste ou par utilisateur, suivi dans le temps, dit si la société vend plus de services aux mêmes clients ou si elle subit une pression tarifaire.

Les neuf clauses qui créent ou détruisent de la valeur

Clause Ce qui vaut plus Ce qui vaut moins
Durée et reconduction Engagement initial de 36 mois, reconduction tacite par périodes de 12 mois Contrats sans durée ou reconduits mois par mois
Résiliation Préavis de trois à six mois, résiliation anticipée indemnisée Résiliation libre à un mois, ou clause de résiliation « pour convenance »
Indexation Révision annuelle indexée (indice Syntec ou formule écrite) Prix figé sur trois ans sans révision
Changement de contrôle Aucune clause, ou simple information Faculté de résiliation du client en cas de rachat du prestataire
Niveaux de service et pénalités Engagements mesurables, tenus, avec pénalités plafonnées Engagements non mesurés, pénalités non plafonnées ou non appliquées faute de suivi
Réversibilité Plan de réversibilité facturé, durée encadrée, obligations précises Réversibilité gratuite et illimitée, qui facilite le départ du client
Sous-traitance et données Contrat de sous-traitance conforme à l’article 28 du RGPD, sous-traitants listés Sous-traitance non encadrée, hébergement non documenté
Personnel Aucune reprise de personnel du client, ou reprise déjà intégrée Personnel transféré par application de l’article L1224-1 avec des conditions non alignées
Responsabilité Plafond de responsabilité écrit, assurance cohérente Responsabilité illimitée ou plafond supérieur à la valeur du contrat

Deux règles du code civil rappellent que le contrat ne dit pas tout. L’article 1231-5 permet au juge de modérer une pénalité manifestement excessive ou d’augmenter une pénalité dérisoire : des pénalités de retard élevées ne sont donc pas une garantie absolue, et des pénalités symboliques ne protègent pas non plus. L’article 1195 ouvre une renégociation en cas de changement de circonstances imprévisible rendant l’exécution excessivement onéreuse, sauf si la partie a accepté d’en assumer le risque : un contrat à prix figé sur cinq ans n’est pas aussi figé qu’il en a l’air, mais l’acquéreur préférera une indexation écrite à un procès.

Sur les niveaux de service, ce que l’acquéreur examine n’est pas la clause mais son exécution : rapports mensuels de disponibilité et de délais, tickets ouverts et fermés, pénalités effectivement facturées ou déduites. Un prestataire qui tient ses engagements et peut le prouver vend un actif ; un prestataire qui a signé des engagements qu’il ne mesure pas vend un risque.

Tarif d’infogérance et marge par contrat

Le tarif d’un contrat d’infogérance s’exprime le plus souvent par poste, par utilisateur ou par serveur et par mois, parfois en forfait global. Il n’existe pas de grille publique fiable, et les écarts entre prestataires tiennent au périmètre (supervision seule, support utilisateurs, sécurité, sauvegarde, licences incluses ou non) plus qu’à la région. Pour un acquéreur, le tarif importe moins que la marge qu’il laisse.

Tableau des neuf clauses d’un contrat d’infogérance qui augmentent ou réduisent la valeur du portefeuille
Durée, résiliation, indexation, changement de contrôle, niveaux de service, réversibilité : chaque clause déplace le prix d’un portefeuille.

Reprenons le cas type. Un poste facturé 48 € par mois supporte des coûts directs : part de licences et d’outils de supervision, sauvegarde et sécurité refacturés ou non, temps de technicien. Si ces coûts directs représentent 26 € par poste, la marge brute par poste est de 22 €, soit 46 %. Sur 4 200 postes, la marge brute récurrente mensuelle atteint 92 400 €, soit 1,1 million d’euros par an, avant les coûts de structure (commercial, administratif, direction, locaux). Ces chiffres sont des hypothèses ; ce qui compte est la méthode : marge brute contrat par contrat, puis distribution. Un portefeuille dont dix contrats sur cent-quatre-vingts perdent de l’argent n’est pas rare, et l’acquéreur les identifiera.

La marge par contrat révèle aussi la qualité de la vente. Un contrat signé à prix bas pour gagner un client, avec des engagements de service élevés, coûte chaque mois ; un contrat mal périmétré, où le client obtient des prestations hors forfait sans facturation, aussi. Le ratio le plus utile est le nombre d’heures de technicien par poste et par mois, comparé au prix : il dit si le contrat est rentable et si le client est bien dimensionné. La façon de construire ces ratios rejoint celle décrite pour les sociétés de services dans calculer la marge et la rentabilité d’une ESN.

Churn et concentration : les deux tests

Le churn est la part du MRR perdue sur douze mois du fait de clients partis ou de périmètres réduits, rapportée au MRR de début de période. Il se mesure en revenu, pas en nombre de clients : perdre dix petits clients pèse moins que d’en perdre un grand. Un acquéreur le calcule sur trois exercices et le décompose : départs (le client change de prestataire), réductions (le client garde le prestataire mais réduit les postes), défaillances (le client disparaît). Il regarde aussi le churn net, qui intègre les ventes additionnelles aux clients existants : un prestataire dont le churn brut est de 8 % mais qui vend chaque année 10 % de services supplémentaires à sa base a un churn net négatif, et c’est ce que les meilleurs portefeuilles montrent.

La concentration est le second test. Dans notre cas type, si les cinq premiers clients représentent 35 % du MRR, chaque contrat de ce groupe est examiné individuellement : durée résiduelle, clause de changement de contrôle, satisfaction mesurée, relation portée par qui. Un contrat de 20 000 € par mois avec une clause de résiliation en cas de rachat n’est pas un actif tant que le client n’a pas confirmé, avant le closing, qu’il n’entend pas l’exercer. C’est une condition suspensive fréquente dans nos dossiers.

Un point souvent oublié : la dépendance du portefeuille au dirigeant. Dans une société de 28 personnes, il est courant que le dirigeant ait signé personnellement les trente premiers clients et soit leur interlocuteur en cas de problème. Le sujet et ses remèdes sont détaillés dans vendre une entreprise qui dépend de son dirigeant.

Du portefeuille de contrats au multiple

Le baromètre publié par Crescendo Finance et PAC sur les rachats d’ESN de 2024 situe l’infogérance à 6,3 fois l’EBITDA, contre 9,2 fois en moyenne tous segments et 11,9 fois pour la cybersécurité. Ces moyennes portent sur des opérations de toutes tailles et ne s’appliquent pas telles quelles à une PME ; elles disent une chose utile : le marché ne paie pas l’infogérance pour sa croissance, il la paie pour sa stabilité, et il la paie moins cher quand cette stabilité n’est pas démontrée.

Ce qui fait passer un portefeuille d’infogérance du bas au haut de la fourchette tient à quatre éléments, tous contractuels : une part élevée de MRR engagé sur des durées longues, un churn net faible et documenté, une marge brute par contrat lisible, et l’absence de clauses de changement de contrôle sur les contrats principaux. Un cinquième élément, non contractuel, pèse autant : une équipe technique et un responsable d’exploitation qui restent. Les acquéreurs qui consolident ce secteur, souvent dans une logique de build-up, achètent des portefeuilles qu’ils peuvent intégrer à leurs outils sans perdre de clients ; ils paient pour cette intégrabilité.

Pour fixer les idées sur le cas type, en hypothèses : 2,9 millions d’euros de chiffre d’affaires, 83 % de récurrent, 69 % du MRR engagé sur 36 mois, churn brut de 7 %, EBITDA retraité de 12 % soit 348 000 €. Selon la qualité contractuelle du portefeuille, un tel dossier se discute, dans notre pratique, entre 4 et 6 fois l’EBITDA, soit 1,4 à 2,1 millions d’euros de valeur d’entreprise, avant trésorerie nette. Le même chiffre d’affaires avec 40 % de contrats résiliables à un mois et deux clients porteurs d’une clause de changement de contrôle se discute nettement en dessous, ou avec un complément de prix important. La logique générale de la valorisation des sociétés de services numériques, dont l’infogérance est un cas particulier, est décrite dans valorisation d’une ESN.

Les erreurs fréquentes des cédants

  • Présenter un ARR sans distinguer l’engagé du résiliable. L’acquéreur fera la distinction ; autant la faire avant lui et expliquer le taux de renouvellement.
  • Laisser courir des contrats sans reconduction formalisée. Un client servi depuis huit ans sans contrat signé est fidèle, mais il n’est pas un actif.
  • Signer des engagements de service que l’on ne mesure pas. Sans rapports, l’acquéreur présume que les pénalités sont dues.
  • Ignorer les clauses de changement de contrôle des grands comptes. Elles se découvrent en due diligence et deviennent des conditions suspensives, au pire moment.
  • Ne pas connaître la marge par contrat. Les contrats déficitaires ressortent à l’audit et l’acquéreur déduit leur perte du prix.
  • Vendre du matériel et des projets comme du récurrent. Les migrations et les ventes de postes sont ponctuelles ; les mélanger au MRR fait perdre la confiance dès la première question.
  • Attendre le rachat pour renégocier les contrats. Passer les principaux clients sur des engagements de 36 mois indexés, deux ans avant la vente, est le levier de valeur le plus direct qui existe dans ce métier.

Questions fréquentes

Qu’est-ce qu’un contrat d’infogérance ?

Un contrat par lequel une entreprise confie à un prestataire l’exploitation, la maintenance et souvent la sécurité de tout ou partie de son système d’information (postes, serveurs, réseau, applications), pour une durée déterminée et une redevance récurrente. Pour un acquéreur du prestataire, c’est un actif dont la valeur dépend de la durée restante, des conditions de sortie et de la marge.

Quels sont les objectifs d’un contrat d’infogérance ?

Pour le client : un système d’information disponible, sécurisé et maintenu à un coût prévisible, avec des engagements de niveau de service. Pour le prestataire : un revenu récurrent engagé sur une durée, une marge par contrat lisible et une relation qui se renouvelle. Un bon contrat sert les deux et se lit aussi bien par un acquéreur que par un client.

Quelles sont les obligations principales des parties dans un contrat d’infogérance ?

Le prestataire s’engage sur un périmètre, des niveaux de service mesurables, la sécurité et la confidentialité des données (avec un contrat de sous-traitance conforme à l’article 28 du RGPD) et la réversibilité en fin de contrat. Le client s’engage sur le paiement, la fourniture des accès et informations nécessaires et le respect du périmètre convenu.

C’est quoi un SLA en informatique ?

Un accord de niveau de service (service level agreement) : les engagements chiffrés du prestataire, par exemple une disponibilité de 99,9 % des serveurs, un délai de prise en charge d’une heure pour un incident bloquant, un délai de résolution, avec les pénalités applicables en cas de manquement. Sa valeur dépend de sa mesure : sans rapports, il ne prouve rien.

Quels sont les différents types d’infogérance ?

L’infogérance globale (l’ensemble du système d’information), l’infogérance partielle ou par domaine (postes de travail, serveurs et hébergement, réseau, sécurité, sauvegarde), et l’infogérance applicative ou tierce maintenance (exploitation et maintenance de logiciels). Chaque type crée un niveau de dépendance et une durée de contrat différents, ce qui pèse sur la valeur du portefeuille.

Sources (vérifiées à la date de rédaction)

Vous dirigez une société d’infogérance ou un MSP et vous voulez savoir ce que vaut votre portefeuille de contrats ? Nous construisons le tableau contrat par contrat (MRR engagé, marge, clauses) avant toute mise sur le marché. Voir notre page pour vendre une entreprise d’infogérance ou échanger avec un associé.